Planeación operativa

La planeación operativa se rige de acuerdo con los lineamientos establecidos por la planeación táctica, su función consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que deben ejecutarse en los niveles jerárquicos más bajos de la empresa. Por lo general, determina las actividades que debe realizar el elemento humano. Los planes operativos son de corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.

La planeación táctica determina los planes específicos de cada uno de los departamentos de la empresa y se subordina a los planes estratégicos. Es establecida y coordinada por los directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Los planes tácticos por su establecimiento y su ejecución, se dan a mediano y largo plazo y abarcan un área de actividad específica.

La planeación operacional y la táctica van de la mano para lograr que la empresa funcione adecuadamente, en cambio la planeación estratégica sirve para guiar los pasos de la empresa hacia la consecución del crecimiento y la expansión, o bien de la modernización o cambio de actividades, en fin, objetivos en el horizonte lejano de 2 o más años, pero deseables para asegurar que la empresa siga existiendo y prosperando.

Técnicas de la planeación

Las técnicas para formular planes y, para presentarlos, explicarlos, discutirlos, etc., suelen ser las más abundantes y diversificadas dentro de las etapas de la administración.

Las más usadas son las siguientes:

  • Manuales.
  • Diagramas de proceso y de flujo.
  • Gráficas de Gantt.
  • Programas.
  • Presupuestos.
  • Pronósticos.
  • Técnicas de trayectoria crítica
    • PERT (Evaluación de Programas y Revisión de Técnicas).
    • CPM (Método de la Ruta Crítica).
    • RAMPS (Colocación de Recursos y Calendarización de Proyectos Multiples).

Para que la planeación pueda ser exitosa es necesario retroalimentarla durante su ejecución para ello existen varias técnicas entre las que se encuentran los métodos de mejora, los métodos casuales y los métodos funcionales.

Identificación de problemas.

La identificación adecuada de los problemas de la empresa es un punto de partida importante para la planeación, existen 4 situaciones que permiten al gerente detectar problemas entre estas se encuentra:

  1. La ruptura de un patrón establecido en la actuación de la organización, por ejemplo la caída de las ventas, el incremento de los costos de producción, la rotación excesiva de personal.
  2. La incapacidad de la organización de cumplir con las metas establecidas en la planeación, como por ejemplo no alcanzar las cuotas de ventas, excederse en los gastos presupuestados y no cumplir el programa.
  3. La presentación de los problemas por parte de terceros, por ejemplo clientes insatisfechos, empleados renunciando, problemas constantes reportados por los empleados.
  4. El desarrollo de nuevas formas de trabajo más eficiente por parte de los competidores que afecten al desempeño de la empresa.

Métodos de mejora:

Yamaha.

La empresa Yamaha funciona bajo la filosofía de trabajo que ellos denominan Shakum misma que dicta lo siguiente:

Los empleados deben ejercer su máximo esfuerzo para convertirse en personas útiles, a través del estudio y mejorarse a sí mismos. Manejar las cuestiones con amabilidad y sinceridad, amar su ámbito laboral, trabajar rápidamente con especial respeto a la disciplina y a la colaboración. Todos  deben contemplar diferentes alternativas, buscando mejorar con espíritu de persistencia y contribuyendo a la sociedad.

Principios de trabajo.

  1. Superar las expectativas de los clientes. Considerar las constantes y renovadas necesidades de los clientes para desarrollar y/o perfeccionar productos y servicios con calidad y valor. Las utilidades devengadas deben ser resultados de nuestro empeño en promover la satisfacción de nuestros clientes.
  2. El establecimiento de un entorno  corporativo que fomente la autoestima de los colaboradores. El ambiente corporativo debe ser constituido por colaboradores con autonomía, autoridad y responsabilidad en el desempeño de sus actividades. El estímulo a la creatividad y el desarrollo de las habilidades de los colaboradores debe propiciar un adecuado sistema de evaluación de desempeño y recompensas con la consecuente valorización y reconocimiento del trabajo y la satisfacción de nuestros profesionales.
  3. Cumplimiento de las responsabilidades sociales a nivel mundial. Como una empresa que posee responsabilidad social, la organización actúa dentro de una perspectiva global, de acuerdo con los estándares mundiales. El objetivo debe ser el éxito empresarial, colaborando siempre para el desempeño social y la preservación del medio ambiente.

5S

El programa de las 5’s tiene como objetivo enfatizar el involucramiento de todos los empleados, teniendo como resultado final, generar mejores condiciones de trabajo, tornándolo agradable, seguro y satisfactorio.

Sus principales metas se constituyen en:

  1. Maximizar la eficiencia del sistema de producción.
  2. Reducir las pérdidas con el alcance de los tres ceros (cero roturas, cero defectos, cero accidentes).
  3. Involucrara a todos los sectores y colaboradores en la implantación.
  4. Mejorar al personal, la organización y los equipamientos.
  5. Utilizar grupos de trabajo en busca de mejora continua y obtención de metas cero.
  6. Prevenir pérdidas y aumentar la capacidad productiva de forma sustentable.

Se le llama método de las 5 S, debido a que en japonés las cinco acciones necesarias para implementarlo se escriben con S, estás 5 acciones son: Clasificación, Orden, Limpieza, Estandarización, y Autodisciplina.

Las 5 S son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón y, hoy en día, es aplicado en empresas occidentales. No es que las 5 S sean características exclusivas de la cultura japonesa; todos en la vida personal aplicamos estos aspectos y en ocasiones ni lo notamos.

Henry Ford usaba un sistema similar llamado CANDO mismo que consistía en Limpiar, Arreglar, Pulcritud, Disciplina, Mejora continua, este es la primer aplicación de un sistema de mejora productiva en Occidente. En 1886 en la Kodak se implementó igualmente un sistema de sugerencias de mejora.

No es frecuente encontrar muchas fábricas, talleres u oficinas que apliquen de forma estandarizada las 5 S, sin embargo debemos destacar que es importante considerar llevar a cabo su implementación ya que mejora la eficiencia, el desempeño, pero sobre todo la calidad de vida de aquel lugar donde las personas lo implementan, después de todo, el trabajo es donde pasamos como aproximadamente la tercera parte de nuestras vidas.

Mediante la detección de alguno de los inconvenientes listados a continuación podemos detectar que nos hace falta aplicar la metodología de las 5 S o alguna similar:

  • Desorden manifestado en pasillos ocupados, cables sueltos, herramientas amontonadas.
  • Estantes repletos de artículos no identificados.
  • Falta de instrucciones, señales e identificadores.
  • Soluciones temporales a problemas persistentes.
  • Suciedad en oficinas y talleres, fugas, goteras, bloqueos.
  • Personas que trasladan artículos de un lado a otro.
  • Excesivas fallas en los equipos.
  • Desinterés del personal por su área de trabajo.
  • Falta de espacios libres en almacenes y oficinas.
  • Demasiado inventario de productos terminados, en proceso y materias primas sin identificar.

Implementar las 5 S se requiere el apoyo de la dirección de la empresa, la importancia que los encargados y supervisores den a las acciones que deben realizar los operarios será la clave para crear la cultura de organización, orden, disciplina y progreso personal. Existen paradigmas que deben considerarse al momento de intentar poner en marcha las 5 S en una empresa, el primero de ellos es el paradigma de la dirección y otro lo constituye el paradigma de las áreas operativas. En la mayoría de las ocasiones el fracaso de la implementación de las mejoras se debe única y exclusivamente a que no existe un solo paradigma compartido por la empresa, si no, distintos paradigmas dependiendo del nivel en que nos ubiquemos.

Al hablar de una metodología el punto crucial lo constituye la implementación, ya que los resultados surgen a partir de esta, y de su medición, ya que solo se puede mejorar aquello que se está midiendo. En la implementación de la metodología de las 5 S, se debe dar un flujo  donde se necesita compromiso, promoción, entrenamiento, asignación de áreas, evaluaciones y reportes de resultados para poder dar retroalimentación al sistema. Una vez que se logra esto, se pueden generar proyectos de mejora los cuales llevaran a tener un lugar de trabajo más seguro, un personal más motivado, productos de calidad, entregas puntuales y costos competitivos; en esto radica la importancia de las 5 S.

Métodos casuales: círculos de calidad.

 Introducidos a principios de los años 1980’s en las empresas francesas, los círculos de calidad han tenido un desarrollo rápido. Funcionan en un número cada vez mayor de empresas grandes, pero también en pequeñas y medianas empresas.

Los círculos de calidad se conforman básicamente por trabajadores  que voluntariamente se ofrecen a formar parte de los mismos, este grupo es permanente, homogéneo  (de la misma área de trabajo o de distintas áreas de trabajo con preocupaciones en común) y no supera los 10 miembros. Son animados por un responsable jerárquico cercano y actúan en relación  a este mismo; se reúnen frecuentemente con el objetivo de identificar,  y resolver los problemas de su elección que impacten a la calidad, la seguridad, la productividad, las condiciones de trabajo, etc., dentro del ámbito de sus propias actividades. La elaboración de la solución obedece a técnicas muy específicas y el uso de instrumentos adecuados. Los miembros del grupo son los encargados de controlar la validez de la solución y de someterla a la aprobación de los responsables implicados, dando seguimiento a su aplicación y sus resultados, periódicamente son llamados por la dirección para presentar los resultados de sus trabajos.

En la mayoría de las empresas, los círculos de calidad nacen de la iniciativa de los cuadros dirigentes innovadores, la mayoría contagiados por el entusiasmo de misiones o viajes de estudio a países donde se aplican con éxito esta técnica, Dos mensajes deben advertirse sobre todo, el primero que la calidad es un factor crucial para el éxito de la empresa, y el segundo que los círculos de calidad dependen del entusiasmo y compromiso de los hombres que se integran en ellos.

Los instrumentos esenciales de trabajo de los círculos de calidad lo constituyen sus métodos siendo considerados instrumentos avanzados el uso de diagramas de Pareto, diagramas causa-efecto, etc., y como instrumentos ligeros las técnicas de conducción de reuniones, y el trabajo en equipo; para los círculos de calidad, los problemas se definen como desviaciones entre la situación ideal y la situación real, la solución del problema se divide en 5 etapas:

 Etapas circulos de calidad

Métodos funcionales: análisis de procesos y reingeniería

Análisis de procesos.

La certificación de los procesos de una empresa es uno de los primeros pasos necesarios para producir con calidad, y con ventajas competitivas frente a los competidores.

El hecho de contar con productos y/o servicios que cumplan con las necesidades y expectativas de los clientes, es importante para mantener a la empresa funcionando; igualmente importante es reducir al mínimo la tasa de defectos detectables por los clientes en los productos, esto con la finalidad de reducir los costos implicados en sustituir productos defectuosos y a la vez disminuir los costos de producción.

Los ejemplos de causas de fallos en la relación de la empresa con los clientes son numerosos; llamadas de soporte que se pierden, averías en los medios de distribución, servicio de preventa mal organizado, personal mal capacitado, etc.

El análisis de procesos va enfocado a solucionar estos fallos o al menos reducirlos al mínimo, la forma de lograrlo es hacer un análisis de los procesos que se llevan a cabo en la empresa y reestructurarlos de modo tal que se reduzcan los movimientos innecesarios y se cuente con medidas de contingencia para enfrentar las eventualidades.

Para resolver los problemas antes mencionados se sigue la siguiente metodología:

Documentar los procesos que se llevan a cabo en la empresa durante la producción de bienes y servicios, esta documentación implica poner por escrito cada detalle de los que hacen los operarios en la empresa.

Del análisis de la documentación inicial obtenida se procede al análisis de las operaciones efectuadas por los operarios para fijar un procedimiento estándar para cada fase de la producción o prestación de servicios, dicho procedimiento buscará optimizar los tiempos y el consumo de materias primas en la producción, reducir los tiempos y los movimientos necesarios y en su caso dará como resultado la reorganización del área de trabajo para hacerla más eficiente. Al mismo tiempo, dotará a la empresa de manuales de operación que le servirán para capacitar a los empleados que necesiten mejorar o bien para  capacitar a los nuevos empleados para que hagan sus tareas adecuadamente desde que se integran a la empresa.

Los manuales son las herramientas que resumen las disposiciones adoptadas por la empresa para mejorar la productividad, su objetivo es doble, por un lado informar al personal sobre la organización de conjunto de la actividad y especialmente la política de la empresa; además e resumir lo que se espera que obtenga el cliente de los productos y servicios relacionados. Un manual debe ser sobre todo claro, preciso, convincente, exacto y honesto; basado sobre todo en el correcto análisis de los procesos de la organización, mismo que deberá quedar plasmado en los documentos, y que, son susceptibles de mejoras y cambios de acuerdo a la dinámica que se vaya presentando en la organización.

Reingeniería de procesos.

La reingeniería de procesos consiste en reestructurar los procedimientos y métodos de operación de la empresa para hacerlos altamente eficientes, es un modo de organización industrial que busca comprar y producir solo lo que es necesario y cuando es necesario. Su puesta en práctica permite resultados excepcionales, que por lo general buscan mantener a la empresa dentro del negocio; se convierte en una prioridad en ambientes altamente competitivos, donde cualquier desperdicio puede marcar la diferencia entre obtener ganancias o pérdidas.

La reingeniería de procesos intenta eliminar todas las tareas sin valor añadido y se aplica a todas las industrias pequeñas, medianas y grandes, es aplicable a la fabricación de productos estándar o de productos unitarios, tanto si estos tienen plazos de producción largos como cortos. Se enfoca a mejorar en conjunto los resultados de la empresa, busca tener fabricas limpias ordenada y que haga un mejor uso de los recursos.

Los desperdicios dentro de las empresas pueden ser de varios tipos en cuanto a cuestiones de tiempo de producción:

  • Espera de medios de manutención.
  • Espera de útiles.
  • Espera de tratamiento de información.
  • Espera de control.
  • Espera de toma de decisiones.
  • Espera de materia prima o piezas.
  • Espera de órdenes de fabricación.
  • Espera de disponibilidad de medios de producción.
  • Espera de planos o especificaciones.
  • Espera de previsiones comerciales.
  • Espera de entregas.

Por otra parte también existen desperdicios en los desplazamientos inútiles de materiales, de piezas, de documentos, o de personas. En el desperdicios de materiales, en los controles inútiles, los retoques y las operaciones sin valor añadido.

Para encontrar el mejor nivel de eficacia, debemos eliminar todos estos desperdicios identificando primeramente sus causas primarias.

La identificación de causas primarias de desperdicios no es una tarea fácil, normalmente uno se ataca los efectos producidos para minimizar su impacto, pero se deja sin tratar las causas principales.

Un error de análisis de los principales común al buscar la competitividad es querer invertir a toda costa en tecnología de punta, y estas inversiones pueden conducir a grandes fracasos.

Las causas primarias de la ineficiencia de las empresas, tal como puede concebírselas son las siguientes:

  • Mala utilización de recursos humanos de la empresa.
  • Malas implantaciones y flujos largos y complejos.
  • Duración elevada de los cambios de series de producción.
  • Refacciones de mala calidad.
  • Problemas de calidad.
  • Restricciones de aprovisionamiento.
  • Sistemas rígidos de gestión.

Eliminar estas causas de ineficiencia no se hace de un día a otro y requiere de un esfuerzo sostenido; algunas cosas que pueden ayudarnos en esta tarea son:

  • Formación de personal.
  • Racionalización de las implantaciones y simplificación de flujos.
  • Supresión del azar.
  • Asociación con proveedores.
  • Revisión de la organización y de los modos de gestión.

Bibliografia.

Munch Galindo, Lourdes, (2006), Fundamentos de administración, Editorial Trillas, 7ma Edición, México.
Reyes Ponce Agustin, (2010), Administración de empresas Teoría y práctica primera parte, Editorial LIMUSA, México.
Claudio Coprez, Yamaha Motor Argentina S.A., (2011), Haciendo Yamaha, Newsletter No. 5, Edición Septiembre – Octubre 2011, Argentina.
Villaseñor Contreras Alberto y Galindo Cota Edber, (2011), Sistema 5 S’s Guía de implementación, 1ra Edición, Editorial LIMUSA, México.
Laboucheix Vincent, Et al., (2001), Tratado de la calidad total, 1ra Reimpresión, Editorial LIMUSA, México.
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