El grupo y sus conflictos.

Cárdenas, Tabasco, México; 11 de julio de 2016.- Hablar de grupos, es hablar de conflictos, todo grupo lleva implícita la existencia de un desacuerdo, o conflicto, que no debe considerarse negativo en sí mismo, ya que, es una oportunidad de evolucionar y desarrollar nuevas formas de relacionarse entre los miembros del grupo. Al movernos dentro de un grupo, nuestro objetivo principal no debe ser: “evitar los conflictos a toda costa”, sino, aprender a manejarlos y darles un uso constructivo y positivo, orientado a lograr el desarrollo del grupo.

20090710 (10)El conflicto se compone de los siguientes elementos: contexto, origen, intensidad. El contexto tiene que ver con las condiciones propias en las que se encuentra el grupo y el medio en el que se desarrolla la vida de los miembros del grupo; el origen tiene que ver con la fuente de conflicto que puede ser individual, producto de procesos grupales, o producto de las relaciones con otros grupos; además de ello, debemos considerar la intensidad con que se presentan estos elementos.

Una fuente constante de conflicto en los grupos, es la privación relativa es decir la percepción de uno o varios de sus miembros de que ex iste un desajuste entre lo que recibe, y lo que el considera que debe recibir ya sea el mismo o alguno otro de los miembros de su grupo, eso a lo que solemos denominar como injusticia. Lo interesante de la existencia de esta privación relativa son las consecuencias que genera en las personas expuestas a ella: las hace involucrarse en acciones destinadas a cambiar el estado de las cosas; pero al mismo tiempo, es gracias a la existencia de la privación relativa que podemos pasar de un tipo de conflicto a otro a través de procesos de escalada y desescalada en la intensidad de la misma.

Aspectos positivos y negativos del conflicto.

El conflicto podría definirse como un proceso en el cual dos o más entidades sociales están relacionadas de forma antagónica ya sea en el plano psicológico o en el plano físico; resultando en conductas grupales en las que una de las entidades pretende mejorar sus condiciones en detrimento de las condiciones de la otra.

El conflicto surge de la competencia, cuando la motivación de los contendientes se incrementa más allá de niveles razonables. Una situación competitiva en la cual la motivación del control total del comportamiento de los otros, es más fuerte que las convenciones y reglas destinadas a inhibirla se transforma en un conflicto.

Los conflictos pueden ser reales como la escasez de comida, o psicológicos como la creencia de una superioridad moral. Lo que si es innegable es que si una persona define una situación como real, esta será real en sus consecuencias, ya que la actuación de la persona producto de esta creencia tendrá consecuencias reales, aunque lo que haya dado origen a esta haya sido imaginario.

El conflicto es el motor de cambio, sirve para lograr fines concretos, permitiendo la liberación de tensión generada por la interacción de las personas en los grupos; mediante la catarsis del grupo y la eliminación de posiciones hostiles de sus miembros, permitiendo expresar de forma conductual sus inconformidades.

Es el conflicto lo que permite diferenciar a unos grupos de otros, promoviendo la cohesión de los miembros del grupo y estableciendo las líneas que los separan de otros grupos. Bien manejado puede estabilizar a los grupos y ayudar a integrarlos, contribuyendo a definir las estructuras internas del grupo cuando se enfrenta al exterior.

El conflicto permite que se establezcan contactos entre contendientes y eventualmente que estos colaboren para una meta común, así mismo, es el conflicto el que mantienen el equilibrio de poder, crea asociaciones y coaliciones que permiten cambiar las condiciones en las que vive el grupo o grupos que participan en el conflicto; el potencial desintegrador del conflicto, produce costes personales, grupales y sociales, creando en el proceso inestabilidad y coexistencia de valores incompatibles; el conflicto siempre deja a sus participantes la sensación de haber vívido una experiencia negativa, aún cuando como consecuencia del mismo se produzca un cambio personal y social, y se estimule, el interés y la curiosidad; si bien, es posible que el conflicto facilite la comunicación abierta y honesta entre los participantes, el reconocimiento de la legitimidad del otro, la honestidad de sus intereses y sus reivindicaciones, conduciendo al establecimiento de confianza, amistad, y haciendo sobresalir sus semejanzas en lugar de sus diferencias; también, puede forjar actitudes hostiles y sospechosas, incrementando la sensibilidad a las diferencias y disminuyendo la conciencia de las similitudes.

La consecuencia más visible del conflicto es, el establecimiento de claras demarcaciones entre los grupos que los tienen, llegando a definir “identidades” diferenciadas y contrapuestas en valores, actitudes, metas y objetivos. Su consecuencia más negativa se debe a que reduce la comunicación bloqueando los canales establecidos, sembrado dudas sobre la credibilidad de la fuente o la veracidad del mensaje.

El conflicto en los grupos de trabajo.

20090715 (17)En los grupos de trabajo se requiere de una mayor coordinación entre sus miembros, una interdependencia entre los mismos, y la intensificación de los procesos de influencia entre miembros; en organizaciones excesivamente armoniosas, fomentar el conflicto resulta recomendable. Un conflicto en un grupo de trabajo solo puede considerarse negativo si el balance de costo-beneficio es negativo, en cualquier otra situación si se obtiene una mejora sobre la situación anterior, el conflicto es considerado positivo, aún cuando se hayan perdido algunas cosas en el proceso.

El conflicto entre grupos profesionales.

141120101231La conducta individual y la conducta mediatizada por el grupo son fácilmente distinguibles; cuando un grupo se convierte en masa, los individuos que los forman comienzan a moverse por instintos primitivos e irracionales con escaso valor intelectual; en los individuos organizados en sociedad, se da una especie de unidad mental, pero no como una mente suprapersonal, sino como un sistema de relaciones entre mentes individuales que han sido socializadas como miembros de un mismo grupo, en el primer estadio de identificación del grupo se trata por todos los medios de establecer fronteras bien delimitadas y visibles tanto para sus propios miembros como para los exogrupos a partir del establecimiento de una férrea identidad endogrupal; en la fase de iniciación el grupo presiona a sus miembros, a veces de manera obsesiva, para que adquieran la conformidad normativa con lo que establece el grupo sin posibilidad de discusión; las minorías no son aceptadas y con frecuencia se exigen pruebas de lealtad.

161120101269Es una época propicia para conflictos intergrupales y la competencia con otros grupos, que permite el aumento de la autoestima grupal y el sentido de pertenencia; durante este periodo el grupo trata de mitigar y anular las características que diferencian las individualidades de sus miembros para reforzar la identidad social y fortalecer la identidad endogrupal que favorezca la unión del grupo en sus inicios. El perseguir o castigar a los miembros que no cumplen las normas se entiende como una estrategia cognitiva que busca aumentar la diferenciación entre lo aceptable y lo inaceptable; al tiempo que refuerza el prototipo de endogrupo que diferencia a los que pertenecen de los que no pertenecen.

Conflicto social y desarrollo cognitivo.

Ninguna interacción social puede considerarse forzosa, pero tampoco puede considerarse automáticamente constructiva, sólo pueden considerarse constructivas aquellas interacciones donde los participantes de ideas divergentes tiendan a buscar una coordinación para conciliar sus puntos de vista.

La existencia de sujetos sumisos en una interacción social, tiende a retrasar el progreso del grupo, ya que estos tienden a imitar, ser complacientes, y a progresar menos, constituyendo así un obstáculo para los progresos cognitivos de los demás; por otra parte, las interacciones amistosas favorecen el desarrollo cognitivo.

Esta comprobado que en el contexto de cooperación se logran mejores soluciones, que, en el contexto de una competición, el desafió consiste en lograr que los individuos colaboren en lugar de competir.

El trabajo social de grupo es un método que permite aumentar las capacidades de funcionamiento social a través de experiencias de grupo, mediante la implicación de los miembros del grupo en la solución de sus problemas. El grupo social está en constante movimiento y los sucesos de cualquier índole pueden provocar tensiones, conflictos, y desequilibrios inesperados, la tendencia más deseable es la búsqueda de un equilibrio.

La diferencia principal entre lo que se conoce como conflicto y lo que se denomina problema, es que, los problemas tienen soluciones, mientras que los conflictos por lo general nunca terminan de solucionarse, solo se transforman en intensidad o en características.

Los conflictos grupales aportan la energía necesaria para que las organizaciones y la sociedad muestren una evolución constante, el verdadero progreso, no se trata de aprender a evitar los conflictos, sino, de aprender a manejarlos y darles uso constructivo que los haga útiles al desarrollo de los grupos que lo experimentan.

Resumen de lectura del libro: "El grupo y sus conflictos".
J. Francisco Morales & Santiago Yubero Jiménez.
Universidad de Castilla La Mancha.
Disponible para lectura en https://play.google.com/books.

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Planeación normativa

La planeación normativa consiste en definir ideales y a partir de estos objetivos mediante el diseño de deferentes futuros deseados para la empresa.

El proceso para llevar a cabo la planeación normativa consta de cuatro bloques principales:

  1. Contar con un equipo que se encargue del proceso.
  2. Contar con un responsable del proceso.
  3. Diseñar sesiones de trabajo con herramientas participativas e información documentada.
  4. Ser flexibles y adaptables ya que este proceso de planeación es diferente al convencional.

Formulación de la visión y la misión.

La planeación normativa tiene como principio fundamental el establecimiento de una misión y visión para la empresa, para establecer estos se siguen los siguientes lineamientos:

Visión.

Es un enunciado coherente y convincente de la prospectiva a largo plazo de la institución; basado en un diagnóstico situacional que contempla fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, y que considera posibles escenarios y grupos de interés.

  • Alcance: Rango y tipos de actividades en las que la institución desea involucrarse.
  • Escala: Tamaño deseable de la institución en el futuro.
  • Competitividad: Base sobre la cual distinguirse ya sean productos o servicios.
  • Imagen: Como desea ser vista tanto al interior como al exterior.
  • Mercado: Líneas de productos o servicios y nichos de mercado que desea atender.

Misión

La misión es un derivado de la visión y ayuda a la institución al logro de la misma, es una declaración pública para todos los beneficiarios que les provee una guía acerca de lo que hace la institución y su utilidad.

El objetivo de la misma es indicar claramente cómo se posicionará para satisfacer las necesidades de los beneficiarios. Tiene como características las siguientes:

  • Está basada en una norma de excelencia.
  • Engloba los objetivos de forma medible.
  • Diferencia a la empresa de otras.
  • Define el giro de la empresa.
  • Dignifica, estimula y da significado.
  • Es clara, sencilla y confiable.

Diseño idealizado.

Es una técnica útil para romper las tendencias y diseñar el futuro deseado de una organización, fue planteado por Russell L. Ackoff en la Universidad de Pennsylvania, asume que si bien un solo individuo no puede conocer y controlar el futuro en su totalidad, si puede influir en este, por lo que más que esperar que lo conozco, se espera que lo diseñe.

Construir el futuro deseado a partir de nuestras decisiones presentes es cosa de diseñarlo y rediseñarlo, cuando se desea cambiar un sistema existente por  otro deseado, considerando que se está en libertad de cambiar todo lo que se desea, se está hablando de un rediseño idealizado. En el caso de que estas transformaciones no obedezcan a un sistema en funcionamiento nos estaremos refiriendo a un diseño idealizado.

El diseño o rediseño no debe basarse en una utopía, es necesario que cumpla tres condiciones:

  1. Factibilidad técnica: no debe incorporar ninguna tecnología desconocida o inaplicable. Se pueden incluir innovaciones tecnológicas aun siendo prototipos, siempre y cuando sean factibles.
  2. Viabilidad operativa: el sistema diseñado debe ser capaz de sobrevivir una vez que esté en funcionamiento, es decir, poder operar en el ambiente actual del sistema.
  3. Flexibilidad: El sistema debe ser capaz de un rápido aprendizaje y adaptación; los participantes del sistema deben ser capaces de poder modificar el diseño siempre que lo deseen, el sistema debe contener elementos que le permitan aprender y mejorar sistemáticamente de su propia experiencia; y por último todas las decisiones que se hagan dentro del sistema deben estar sujetas a control.

Esto significa que se debe monitorear el ambiente y los efectos esperados de cada decisión y de los supuestos sobre los que se basan estas expectativas, al detectar desvíos es cuando se emprenderán las acciones correctivas.

El diseño resultante se debe contrastar contra el escenario de referencia, que es el futuro lógico del sistema. Así es como identificamos las discrepancias de los escenarios  y se busca encontrar la forma de ajustar las mismas al modelo o viceversa.

El modelo aprobado irá siendo sujeto a modificaciones que lo llevaran a su eventual implantación, por lo que será necesario analizar su viabilidad económica, social, y política, de modo tal que el diseño resultante sea creíble y realizable.

Procedimiento

La construcción del modelo deseado consta de tres pasos:

  • Formular la misión.
  • Especificar las propiedades deseadas.
  • Diseño o rediseño del sistema.

Formulación de la misión y la visión.

La visión tiene relación con la forma en cómo se concibe al mundo, y es la manera en cómo será concebido el sistema, por ejemplo el sistema carcelario puede concebirse como un sistema para la protección de la sociedad, para el castigo de los delincuentes,  para la reeducación de los internos, como sistema productivo de mano de obra barata, como una universidad del crimen, etc. Dependiendo de los grupos participantes en el diseño. La visión reflejará el vector resultante que enmarcará el diseño.

Por su parte la misión, se entiende como la razón de tener o hacer del sistema.  Es la forma en que el sistema incidirá en su ambiente para vivir en la práctica la visión establecida. Son las formas de lograr alcanzar lo que se desea ser. Es un propósito general, puesto en palabras, que pretende poner en acción a toda la organización.

En consecuencia el diseño idealizado se iniciará con la definición de la visión y posteriormente con la formulación de la visión.

Propiedades deseadas del sistema.

Una vez formulada la visión y misión es conveniente preparar las especificaciones del sistema mediante una lista de tópicos a considerar, un buen ejercicio para esta etapa lo constituye la construcción de un mapa conceptual donde se definan los componentes que afectan al sistema y los actores involucrados en el mismo.

En este paso, debemos evitar restringir las ideas por cuestiones de viabilidad. Las propiedades que se especificarán serán las que el sistema debería tener de forma ideal. Se debe hacer una distinción entre las propiedades acordadas por la mayoría y las que implican grandes diferencias de opinión.

Resideño o diseño idealizado del sistema.

Una vez que se tiene la lista de especificaciones, el proceso de diseño da inicio, siendo necesario, determinar cómo se obtendrán las características especificadas; esto es, puntualizar que es lo que debe hacerse.

El diseño es un proceso acumulativo y empieza con un bosquejo burdo, que se va detallando y revisando gradualmente. Este proceso continúa hasta que se obtiene un diseño suficientemente detallado para poder llevarlo a la práctica, pero es necesario ante todo, verificar la viabilidad del diseño propuesto al finalizar esta etapa, si esta no resulta evidente para los diseñadores, deberá consultarse a expertos, para finalmente  verificar su operatividad y capacidad de aprendizaje y adaptación; una buena estrategia consiste en realizar en paralelo dos diseños, uno sin tomar en cuenta restricciones, y otro acotado por las exigencias del sistema que lo va a contener, o sea, el suprasistema.

Problemática de la técnica de diseño idealizado.

Esta técnica generalmente es subestimada debido a que el modelo de aplicación no se comprende adecuadamente, o por el hecho de que implica en cierto modo romper tendencias, y es algo a lo que muchos empresarios temen, el riesgo que implica. Además de ello está el condicionamiento generalizado de que las soluciones deben ser económicas, e inmediatas, no hay tiempo para planificar “sueños” o “ideales”, aunque, bien ejecutada, esta técnica permitiría realizar innovaciones altamente provechosas para la mayoría de las empresas.

Modelo de planeación interactiva.

El modelo de planeación interactiva incluye seis principios que orientan su accionar: prospectivo, participativo, sistémico, continuidad, estratégico, holístico.

Principio Prospectivo.

Este principio considera al futuro como horizonte abierto, susceptible de ser diseñado y construido. Al contrario del modelo de planeación tradicional, este modelo se inicia con la caracterización de los futuros factibles, y la selección del más adecuado. Es decir el futuro deseado se escoge, se diseña creativa y dinámicamente, sin considerar el pasado o el presente como algo restrictivo, hasta el momento de confrontarlos con el estado futuro deseable, para que con ello, se analice y explore las posibles selecciones de lo más satisfactorio.

Este principio aporta nuevos elementos al proceso de toma de decisiones, ya que identifica peligros y oportunidades de una determinada situación futura, permitiendo elegir políticas y acciones alternativas, aumentando así, las posibilidades de elección.

Principio participativo.

Parte de la necesidad de una visión compartida del futuro, se motiva a los involucrados a que conozcan y valoren la relación entre lo que uno realiza y lo que los otros hacen, así como los efectos de sus acciones sobre la realidad del conjunto.

La riqueza y beneficio de la actividad de planear se encuentra entonces, en el proceso, más que en el producto. Esto implica por tanto, lograr la participación en su diseño e implantación. La planeación efectiva no puede hacerse para la organización, sino que es la organización la que debe hacerla. La participación se convierte así en una función interna de trabajo, en la cual la información, el compromiso, la responsabilidad y la comprensión constituyen elementos clave para contribuir en el desempeño total, la competitividad y la excelencia.

Principio Sistémico.

Este modelo de planeación considera prioritario el análisis y funcionamiento del sistema, con el propósito de obtener un incremento en su eficacia y relevancia. No se trata de conocer y consolidar los componentes de la organización, si no, enfatizar, dilucidar y valorar sus interacciones.

Principio de Continuidad.

Este principio conlleva la presencia de actitudes dinámicas, creativas y sistémicas en la organización, implica que los miembros del sistema aprenden y se adaptan constantemente hacia la satisfacción de las nuevas demandas y requerimientos. Dado que entorno y sistema se modifican constantemente, no existe ningún plan que conserve su valor con el paso del tiempo. Por tanto, los planes deben actualizarse, extenderse, y corregirse de forma continua y permanente. La organización permanece así, atenta a los cambios reales, y los cambios posibles para comparar el desempeño real con lo esperado, e identificar las causas de las desviaciones y las medidas correctivas y preventivas adecuadas.

Principio estratégico.

Este principio destaca dos aspectos: la información y su sensibilidad. La información implica la necesidad de generar, analizar y circular aquella que es significativa y prioritaria en la organización, tanto a mediano, como a largo plazo. La sensibilidad se refiere al nivel de sensibilidad para analizar oportunidades, aprovecharlas y crearlas, rebasando a las simples reacciones coyunturales.

Principio holístico.

Implica una perspectiva global, la integridad y la integración del sistema. Lo global se refiere a que cada elemento, sus propiedades y comportamientos desempeñan un rol importante en un marco amplio. Estudiar esta influencia resulta en un componente analítico mediante el cual puede captarse las complejidades presentes y futuras. Por ello es necesario enfatizar el modo en que los casos interactúan con las circunstancias, ya que de esta comprensión de las partes y su vinculación depende la correcta comprensión del todo.

La integración se asocia a la meta común y la coordinación e interdependencia necesarias para lograrla. La integralidad considera los diversos aspectos, funciones y niveles de la institución, así como al entorno donde se desarrolla.

Implicaciones de los principios.

Los principios que forman parte de la planeación interactiva, mantienen un grado alto de interdependencia, que afecta a la operatividad. El cambio que implica este tipo de planeación se sintetiza en la tendencia a incluir como parte de la planeación la participación activa de todos los miembros de la organización quienes aportan de una u otra forma su creatividad, integración e interrelación operativa, así como, la comunicación, intercambio de información y la visión prospectiva y anticipativa.

Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.

Sea cual sea la escuela de planeación que se tenga, o se decida seguir, e independientemente de la metodología seleccionada, hay dos fuerzas externas a la organización que no pueden ignorarse y son: La política y las políticas públicas. Las políticas públicas son un factor común de la política y las decisiones de gobierno y de la oposición al mismo. Política y políticas públicas son entidades diferentes, pero se influyen de manera recíproca. Ambas están relacionadas con el poder social, pero mientras que la política es un concepto amplio relativo al poder en general, las políticas públicas corresponden a soluciones de cómo manejar los asuntos públicos (Lira, 2006).

A la política le corresponde conformar tanto las propuestas de políticas públicas que se quedan en proyectos, como aquellas que logran concretarse. Los gobiernos son los instrumentos por los cuales se realizan las políticas públicas, así como el logro de las empresas privadas se mide por sus utilidades, el logro de los gobiernos se mide por los resultados de sus políticas públicas.

Las políticas públicas son un marco, una estructura procesal que permite especificar intenciones y objetivos de la agenda pública. Una buena política pública es aquella que partiendo de ciertos valores, plantea objetivos políticos claros y define los temas técnicos. Estos últimos no reemplazan a la política, pero si la complementan y le dan forma.

Entender la política de las políticas públicas en un país implica aproximarse a los principios y dinámica de la relación entre la esfera política y la acción pública. Es un hecho que existe una marcada diferencia entre los procesos de estructuración de las políticas públicas en países con solidas estructuras políticas e instituciones regidas por la formalidad y los países con estructuras frágiles e instituciones arbitradas por la informalidad.

Así las políticas públicas solo pueden ser entendidas en el marco del régimen político al que pertenecen, ya que no constituyen variables independientes que pueden ser explicadas fuera del contexto del régimen que les da su origen.

Existen tres tipos de régimen de gobierno mismos que se diferencian por su grado de territorialidad y su grado de institucionalización; la territorialidad implica los dispositivos a través de los cuales el estado cubre la nación y el territorio, establece los principios de cohesión interna que rigen la relación con la sociedad y los mercados, los problemas de territorialidad ponen en evidencia la existencia de una lucha abierta por el fundamento principal del estado: el control territorial como referente real del poder político; por otra parte la institucionalización del orden se entiende como la aceptación y práctica, de los principios y valores que dan fundamento a las instituciones por aquellos que se definen como participantes del proceso que efectúan las mismas.

De acuerdo a lo anterior Pedro Medellín (2004) señala que podemos clasificar a los países en tres tipologías:

  • Régimen políticos de obediencia sólida: en los cuales el estado cubre toda la nación y llega a todo el territorio, con instituciones conocidas, aceptadas y practicadas por toda la sociedad; estado y gobierno tienen una elevada capacidad de mantener la unidad, como es el caso de Francia, Estados Unidos, Alemania.
  • Régimen político de obediencia porosa: en los cuales el estado cubre toda la nación, y la institucionalidad presenta fisuras, solo unas pocas instituciones son conocidas, aceptadas y practicadas por la mayoría, El estado tiene la capacidad de mantener la unidad del poder político institucionalizado, pero el gobierno no la tiene para mantener la unidad de acción de sus instituciones, como en el caso de Argentina, Chile, Italia.
  • Régimen político de obediencias endebles: el estado no cubre toda la nación y esta no llega a todo el territorio, la institucionalidad presenta fisuras que hacen que pocas instituciones sean conocidas, aceptadas y practicadas por los miembros de la sociedad. Ni estado ni gobierno son capaces de mantener la unidad del poder político institucionalizado, ni la unidad de acción de las instituciones, tal es el caso de Colombia, Bolivia, Perú y México.

Así, se considera que existen cuatro cuadrantes en los cuales podemos ubicar a los países:

Tipos de estados
Tipos de estados

Entendiéndose por estabilidad estatal la el control que se ejerce sobre el territorio, y por estabilidad política la aceptación que goza el gobierno y sus instituciones dentro del territorio.

Comprender las implicaciones de este esquema permitirá comprender la suerte que han tenido muchas políticas públicas en diferentes países, por lo general de américa latina, y es lo que hace que la política, el gobierno y sus legislaciones deban ser tan importantes al momento de realizar la planeación, países en los cuadrantes derechos son los que constituyen los mayores desafíos para la planeación, ya que presentan alto grado de inestabilidad para realizar horizontes de planeación a largo plazo.

Fuerzas tecnológicas.

Los cambios tecnológicos son de difícil predicción y evaluación, muchas veces la planeación de los recursos se modifica debido a la introducción de nueva tecnología, en algunos casos esto puede significar la eliminación de varios puestos de trabajo, o bien, la creación de nuevos puestos; también puede influir en la velocidad de producción, o en la disminución de la demanda de nuestro producto o servicio al hacerse obsoleto o dispensable

Como ejemplo de este fenómeno podemos citar la caída abrupta del mercado de velas de cera cuando se implementó el cableado eléctrico y se generalizo el uso de bombillas de tungsteno para iluminar las casas; o la desaparición de los abrelatas cuando las latas de conservas desarrollaron el método de abre fácil.

Fuerzas competitivas.

La competencia constituye otro de los retos externos que afecta la demanda en una organización. La competencia entre empresas dentro de una misma área de mercado, puede originar grandes cambios en la conformación interna de la organización, ya sea por aumento de personal, por escases del mismo, migración entre trabajos, etc.

Otro factor que se puede considerar parte de las fuerzas competitivas es la presión que ejercen otros sectores de producción sobre la disponibilidad de personal calificado para los sectores productivos, el hecho de que los trabajadores emigren del sector primario al secundario, o del secundario al terciario en busca de mejores empleos, y actividades menos demandantes físicamente crea presión sobre las organizaciones, y no es un acontecimiento del todo previsible.

Factores que afectan a la planeación
Factores que afectan a la planeación

Todos estos factores influyen sobre las organizaciones y deben considerarse lo mejor y más ampliamente posible durante el proceso de planeación, en cualquiera de las modalidades y escuelas de planeación que hayamos decidido seguir para nuestra organización.

Bibliografía.

Mendoza, Yazz,  (2012), Planeación operativa, http://www.slideshare.net/yazminmendozacastillo/planeacin-normativa, recuperado el 16/12/2013.

De las nieves Sánchez Guerrero Gabriel, (2003),  Diseño idealizado, Técnicas participativas para la planeación, http://www.capac.org/web/Portals/0/biblioteca_virtual/doc004/CAPITULO%2010.pdf, recuperado el 16/12/2013.

Miklos Tomás, (1998), Criterios básicos de planeación, Cuadernos de orientación metodológica, Editorial IFE, México.

Lira Luis, (2006), Revalorización de la planificación del desarrollo, Serie gestión pública, Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES), CEPAL, Santiago, Chile.

Caldera Mejía, Rodolfo, (2004), Planeación Estratégica de Recursos Humanos, Universidad Politécnica de Nicaragua, Managua, Nicaragua.

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Planeación Estratégica

Las empresas necesitan una complicada red de decisiones para su funcionamiento, sean de tipo general, o específico. Toda área funcional, departamento, o sección dentro de la empresa han estado sujetos a la planeación en algún grado. Sin embargo, el elemento común a todos los planes es el que nos permite clasificarlos con mayor precisión: el tiempo. La planeación operativa abarca planes a corto plazo, la planeación táctica comprende planes a mediano plazo, y la planeación estratégica se ocupa de los planes a largo plazo. La extensión de un periodo de planeación se determina respecto del ciclo de producción de la empresa, en particular la fluctuación de las ventas, las normas de servicio y los deseos de la alta dirección.
Actualmente tanto pequeña como mediana empresa deben realizar planeación estratégica, aunque existe una variación considerable en los grados de complejidad y formalidad con que la realizan. La planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación actual, y la que se espera en el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios para lograr la misión. En realidad resulta un proceso complejo que requiere enfoque y método para identificar y analizar factores externos a la empresa y confrontarlos con las capacidades de ésta.
Lo primordial es saber fijar el objetivo de permanencia de la empresa: generación de riqueza, permanencia, realización personal y de servicio.
La permanencia de la empresa tiene mayor garantía o probabilidad de lograrse cuando los objetivos de servicio y de realización personal se obtienen. Es decir, aunque la permanencia de la empresa es un objetivo primario y necesario para la misma, cumple para la planeación estratégica el papel de un medio para lograr los objetivos de servicio y realización personal.

El objetivo de permanencia, permite distinguir claramente el concepto de empresa y el concepto de negocio, la empresa busca permanencia, el negocio no.
El negocio se constituye como una transacción de comercio a corto plazo. La especulación forma parte del concepto de negocio, pero no así del concepto de empresa. El negociante se distingue por oportunista, no por aprovechar oportunidades en relación con los objetivos de la empresa. Un negociante puede ganar dinero, a través del concepto de negocio, pero no genera empresas que busquen permanencia, su visión es de corto plazo, los bienes y servicios que ofrece no tienen garantía y constituyen un riesgo adicional para el cliente. El cliente puede ser engañado ya que no se posee una visión a largo plazo orientada a la permanencia como empresa.
La continuidad de la empresa es una condición necesaria cuando se desea brindar un servicio a la comunidad y realizarse personalmente. Confundir los negocios con la empresa suele llevar al fracaso de la empresa y condenarla a no permanecer.
La planeación se hace en un ambiente de incertidumbre, nadie puede estar seguro de cómo será el ambiente externo o interno, ni siquiera en la próxima semana o el próximo mes, mucho menos en un horizonte de años. Por tanto los gerentes deben realizar suposiciones o pronósticos que después sirven de base a los planes.
La necesidad de contar con una planeación es sencilla, ya que en la actividad empresarial nada sucede al azar, todo ocurre como consecuencia de hechos, acontecimientos y decisiones que se han hecho o dejado de hacer con anterioridad.
La falta de planeación ocasiona consecuencias negativas que pueden ser críticas para el éxito de la empresa, incluso pueden llegar a afectar su existencia en el mediano o largo plazo.

Consecuencias de no planificar
Algunos problemas ocasionados por la falta de planeación

Por regla general, las organizaciones se administran de acuerdo a dos tipos de planes. Los planes estratégicos son diseñados por los gerentes de niveles altos y definen las metas generales de la organización. Los planes operativos contienen los detalles para poner en práctica, o implantar, los planes estratégicos en las actividades diarias.
Tanto los planes estratégicos como los operativos se preparan y aplican en forma jerárquica, en la cima se encuentra el establecimiento de la misión, la cual es una meta general basada en supuestos de los directivos en cuanto a propósitos, competencias y lugar de la organización en el mundo. La misión forma parte permanente de la identidad y puede hacer mucho para unir y motivar a los miembros de la organización.
Los planes operativos y estratégicos difieren en tres sentidos fundamentales:
El horizonte de tiempo, los planes estratégicos suelen contemplar varios años, incluso decenios a futuro, en el plazo de los planes operativos, el plazo suele ser de un año.
EL alcance de los planes estratégicos afecta a una amplia gama de actividades de la organización, mientras que los planes operativos tienen un alcance más estrecho y limitado.
El detalle de los planes estratégicos suele ser simple y genérico, mientras que los planes operativos son sumamente detallados y específicos.

Un plan estratégico representa el establecimiento de una estrategia para la organización y gira en torno a ella. La planificación estratégica es el proceso para producir dicha estrategia y para actualizarla conforme se necesite.

El concepto de estrategia es muy antiguo, los griegos solían utilizarla en la guerra, y sabían que una buena estrategia incluía más que simplemente el plan para ganar la batalla, se trataba de fijar líneas de abastecimiento, administrar las relaciones del ejército con los ciudadanos, los políticos y los diplomáticos. Definir una buena estrategia a largo plazo puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso de la empresa.

Tomemos el ejemplo de la compañía Sears Roebuck and Co. La cual empezó vendiendo productos por catálogo, pero cuando el automóvil empezó a ser popular logro visualizar su importancia estratégica y el hecho de que ello permitiría a la gente acercarse a las ciudades y comprar al detalle trazo su estrategia de negocios para volverse una cadena de tiendas detallistas.

La relación que los gerentes establecen hoy entre los negocios y la estrategia proviene de la segunda guerra mundial, cuando surgió la idea de que la planificación estratégica y la aplicación de dichos planes constituyeron un proceso administrativo independiente, a ese proceso se le denomino, planeación estratégica. Este enfoque amplio para desarrollar una estrategia de negocios amplia fue evolucionando con el tiempo.

En 1962 Alfred Chandler propuso definir la estrategia como “la determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo, la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar dicha metas”, subrayó así mismo tres elementos fundamentales para la estrategia:

a)      Los cursos de acción para alcanzar los objetivos.

b)     El proceso de búsqueda de ideas clave.

c)      Cómo se formula la estrategia, y no solo que resulta de ella.

Chandler abandona la idea de que la relación entre el negocio y su ambiente es estable y pronosticable, desarrollo ideas usando métodos de la historia y analizando el crecimiento y desarrollo de diversas compañías.

La planeación estratégica tiene como finalidad principal controlar dos vertientes: hacer frente a los veloces cambios de la interrelación de la organización y su ambiente, y el rápido crecimiento del tamaño y la complejidad de las organizaciones modernas de negocios.

En 1978, Dan Schandel y Charles Hofer concluyeron que el diseño general de una organización solo puede definirse si se agrega el logro de objetivos a la política y la estrategia como factores clave en el proceso de la administración estratégica. Para lograrlo se concentraron en cuatro aspectos fundamentales de la administración estratégica: establecer metas, formular estrategias para las metas, operar un cambio en el análisis de la administración buscando factores políticos al interior de la administración y las reacciones individuales que pueden llevar a revisar las estrategias, y por último el control estratégico que proporciona información a los gerentes sobre sus avances.

La planeación estratégica tiene tres niveles de aplicación; el primero de ellos es el nivel corporativo, este abarca a la organización en su conjunto se utiliza para vigilar los intereses y las operaciones de las organizaciones que están compuestas por más de una línea de negocios;  el segundo nivel es la unidad de negocios y está enfocada a una línea de negocios específica, el tercer tipo de planeación estratégica se da a nivel funcional y consiste en crear un marco para los gerentes que están a cargo de cada función, para que pongan en práctica las estrategias de la unidad de negocios y la de las empresas. Los planes operativos siguen las estrategias a nivel funcional.

Análisis externo.

La teoría ampliamente aceptada de la planeación estratégica para las organizaciones es bastante simple; utilizando el horizonte tiempo de varios años, la dirección revisa su actual estrategia, buscando oportunidades y ubicando amenazas en el medio ambiente, analizando los recursos de la organización para identificar sus puntos fuertes y sus puntos débiles.

Para ello es importante que se tome en cuenta las particularidades del panorama externo de la organización para aprovechar las oportunidades y prevenir las amenazas.

La determinación de una situación ventajosa para la empresa requiere analizar su medio ambiente externo en busca de condiciones que supongan amenazas y oportunidades. A partir de 1994, las personas encargadas de diseñar los planes estratégicos se enfrentan a diversos cambios importantes que han afectado a casi todas las empresas: inflación, escasez de materias primas, costos crecientes, altas tasas de interés, escasez de financiamiento, precios muy bajos, altas tasas de desempleo, cambios bruscos en los ingresos, aptitudes y conducta de compra de los consumidores.

La formulación de una estrategia empresarial efectiva requiere que los administradores detecten estos y otros cambios  y que sepan comprender sus implicaciones. Solo logrando esta comprensión pueden hacer esfuerzos basados en información pertinente para colocar a su organización en condiciones de aprovechar las oportunidades y minimizar los daños.

Al observar el panorama externo, los administradores están tratando de resolver el problema de encontrar y crear un cliente para bienes y servicios que la empresa pueda proporcionar, modificando estrategias que muestran debilidades y desarrollando otras que puedan satisfacer de mejor manera las necesidades de los clientes y con ello mantener y aumentar los ingresos.

La planeación estratégica implica contemplar el panorama a largo plazo, aunque el periodo apropiado para los planes varía dependiendo de diferencias en las circunstancias de cada organización. En cualquier caso, la planeación estratégica no tiende a concentrarse en las ventas del siguiente semestre, sino en la perspectiva y obtención de un  objetivo más distante y básico.

Es posible que haya grandes variaciones en el periodo de los planes estratégicos, dentro de una misma organización. Sus periodos dependen de las condiciones financieras, tecnológicas y de comercialización implicados en las circunstancias específicas.

Pronósticos.

Actualmente se manejan tres enfoques para la planeación estratégica, los cuales en la práctica son realizados por los administradores modernos y responsables de la acción de planear.

Enfoques de la planeación
Existen varios tipos de enfoques en la planeación

Estos enfoques se clasifican de acuerdo al énfasis de los encargados de dirigir la empresa y definir sus metas, y sus acciones ante el mercado en el que se desenvuelven, existen quienes toman riesgos y quienes se reservan hasta que el mercado se estabiliza, estos enfoques son los que determina el dominio de la empresa en el mercado, su permanencia o su desaparición.

Muchas veces hemos sido testigos de empresas que tardan en reaccionar a los cambios del mercado y se condenan a desaparecer o ser absorbidas por aquellas que toman el liderazgo, mientras en otras ocasiones hemos sido testigos de compañías que apuestan todo al cambio y terminan por desaparecer o marginarse.

Los enfoques se definen a continuación en tres tipos principales, pero estos al igual que el proceso administrativo no son incompatibles o absolutos, existen diversas escalas de aplicación y aunque normalmente puede determinarse con base en la preponderancia de los tipos de decisiones a cual se corresponde más el adoptado por la empresa, ninguno de ellos es perpetuó o inmutable si en verdad deseamos que la empresa sobreviva en un mercado altamente cambiante y competitivo, a continuación se analizan las principales características de los tres tipos de enfoques existentes:

Enfoque de alta probabilidad

Se basa en la filosofía de que debería existir una más alta probabilidad de que una organización sea exitosa. El interés consiste en no tener tanto éxito como sea posible, si no de alcanzar un nivel aceptable de éxito.

Los responsables de la acción de planear que aplican en este enfoque efectúan acciones directamente orientadas a reconocer un nivel aceptable de éxito. Por ejemplo, analizan detalladamente los objetivos organizacionales para asegurarse de que sean factibles. La dirección superior tendrá dificultades para alcanzar el nivel de éxito deseado si los objetivos organizacionales no son realistas. Incluso un nivel moderado de éxito podría ser imposible de alcanzar si los objetivos son ilógicos. Otra acción realizada por los que aplican este enfoque, consiste en verificar que los objetivos organizacionales sean medibles.

Los responsables de la planeación deben asegurarse de que el nivel de éxito fijado como objetivo pueda medirse y deben saber exactamente como deberá ser medido. Los que planean con este enfoque siempre buscaran no ser la mejor de todas, pero tal vez sea la que tenga la probabilidad más alta de alcanzar el nivel deseado de éxito.

Como ventajas de este enfoque podemos determinar que los planes que genera son altamente factibles; y los responsables de la planeación se concentran solo en encontrar el modo practico para lograr el éxito deseado.

Sin embargo como desventaja tenemos que no fomenta el desarrollo de planes creativos; y los responsables de la planeación rara vez se desvían del pasado en forma significativa, porque este enfoque es conservador.

Enfoque de maximización

Se basa en la filosofía de que la organización debería ser lo más exitosa posible. Desde este punto de vista los responsables de planear no están conformes con obtener un nivel de éxito promedio, más bien aspiran a lograr un éxito sobresaliente.

Con frecuencia se acude al uso de técnicas cuantitativas, modelos matemáticos que representan un sistema real. Los responsables elaboran un modelo matemático del sistema que están planificando y posteriormente adaptan sus planes a los resultados más elevados obtenidos del modelado matemático. Este tipo de planes trata de:

  • Minimizar los recursos empleados para obtener un nivel específico de rendimiento.
  • Maximizar el  rendimiento que pueda ser alcanzado con los recursos esperados o disponibles.
  • Obtener el equilibrio de costos y beneficios.

El enfoque de maximización presenta la ventaja de enfocarse en lograr la totalidad del potencial de utilidades de la empresa, utiliza complejas técnicas cuantitativas para desarrollar planes.

Las desventajas de este enfoque consisten en considerar los componentes de las empresas son completamente cuantificables y predecibles, la practica real nos indica que algunos aspectos organizacionales, como el comportamiento humano no son completamente cuantificables y predecibles.

Enfoque adaptativo

La naturaleza de los planes que ayudan a la empresa a adaptarse o bien, enfrentarse a condiciones relativamente estables, difiere en forma reconocible de la naturaleza de los planes que se ajustan a condiciones relativamente inestables. Consecuentemente, se exploraran las clases de planeaciones que funcionen mejor para cada conjunto de condiciones.

El enfoque adaptativo hace hincapié en la que la planeación efectiva se concentre en ayudar a la organización a cambiar, a adaptarse a variables internas y externas. Este enfoque se basa en la filosofía de que la incapacidad para la adaptación es el principal obstáculo para el éxito organizacional. Los responsables que usan este enfoque tratan de considerar inevitable el cambio organizacional, se concentran en anticipar cambios futuros, y tratan de determinar a través del análisis organizacional la forma de modificar mejor la organización a medida de que se aproxime el momento de hacer un cambio.

Las ventajas de este enfoque son el hecho de que se concentra en el medio ambiente interno y externo de la organización para predecir los cambios organizacionales, y que analiza el ambiente contantemente para permanecer viable. Como desventajas se encuentra que da menor importancia a los objetivos organizacionales, y que existe la posibilidad de que el análisis organizacional y los cambios resultantes se vuelvan un fin en sí mismos más que un medio para el éxito.

Condiciones de estabilidad e inestabilidad.

Las condiciones estables y los medios ambientes predecibles, tienden a afectar la planeación de dos maneras:

  • Permiten hacer planes para periodos más prolongados, debido a que las condiciones no cambian con tal rapidez que hagan que los pronósticos se vuelvan obsoletos en periodos cortos.
  • Permiten la aplicación de procedimientos detallados, puesto que se pueden utilizar métodos estándar para la solución de problemas rutinarios.

El que la estabilidad permita una planeación a más largo plazo y con mayor detalle, no significa que toda organización que enfrente a condiciones estables deba tener planes detallados y a largo plazo.

Las condiciones inestables tienden a afectar la planeación de dos maneras:

  • Las circunstancias en que se efectúan las operaciones cambian con rapidez y en forma fundamental.
  • Se presentan nuevos problemas que ha  de ser resueltos, mismos que obligan a diseñar planes a corto plazo y procedimientos más reducidos y menos detallados.

La planeación puede ser no menos importante, pero es probable que los tipos de planes que funcionan difieran de los que se ajustan a condiciones estables.

Bibliografía.

Rodríguez Valencia Joaquín, (2005), Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa, 5ta Edición, Editorial Thompson, México.

Stoner James A. F., (1996), Administración, 6ta Edición, Editorial PEARSON Educación, México.

Chiavenato Idalberto y Sapiro Arao, (2011), 2da Edición, Editorial Mc Graw Hill, México.

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Planeación operativa

La planeación operativa se rige de acuerdo con los lineamientos establecidos por la planeación táctica, su función consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que deben ejecutarse en los niveles jerárquicos más bajos de la empresa. Por lo general, determina las actividades que debe realizar el elemento humano. Los planes operativos son de corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.

La planeación táctica determina los planes específicos de cada uno de los departamentos de la empresa y se subordina a los planes estratégicos. Es establecida y coordinada por los directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Los planes tácticos por su establecimiento y su ejecución, se dan a mediano y largo plazo y abarcan un área de actividad específica.

La planeación operacional y la táctica van de la mano para lograr que la empresa funcione adecuadamente, en cambio la planeación estratégica sirve para guiar los pasos de la empresa hacia la consecución del crecimiento y la expansión, o bien de la modernización o cambio de actividades, en fin, objetivos en el horizonte lejano de 2 o más años, pero deseables para asegurar que la empresa siga existiendo y prosperando.

Técnicas de la planeación

Las técnicas para formular planes y, para presentarlos, explicarlos, discutirlos, etc., suelen ser las más abundantes y diversificadas dentro de las etapas de la administración.

Las más usadas son las siguientes:

  • Manuales.
  • Diagramas de proceso y de flujo.
  • Gráficas de Gantt.
  • Programas.
  • Presupuestos.
  • Pronósticos.
  • Técnicas de trayectoria crítica
    • PERT (Evaluación de Programas y Revisión de Técnicas).
    • CPM (Método de la Ruta Crítica).
    • RAMPS (Colocación de Recursos y Calendarización de Proyectos Multiples).

Para que la planeación pueda ser exitosa es necesario retroalimentarla durante su ejecución para ello existen varias técnicas entre las que se encuentran los métodos de mejora, los métodos casuales y los métodos funcionales.

Identificación de problemas.

La identificación adecuada de los problemas de la empresa es un punto de partida importante para la planeación, existen 4 situaciones que permiten al gerente detectar problemas entre estas se encuentra:

  1. La ruptura de un patrón establecido en la actuación de la organización, por ejemplo la caída de las ventas, el incremento de los costos de producción, la rotación excesiva de personal.
  2. La incapacidad de la organización de cumplir con las metas establecidas en la planeación, como por ejemplo no alcanzar las cuotas de ventas, excederse en los gastos presupuestados y no cumplir el programa.
  3. La presentación de los problemas por parte de terceros, por ejemplo clientes insatisfechos, empleados renunciando, problemas constantes reportados por los empleados.
  4. El desarrollo de nuevas formas de trabajo más eficiente por parte de los competidores que afecten al desempeño de la empresa.

Métodos de mejora:

Yamaha.

La empresa Yamaha funciona bajo la filosofía de trabajo que ellos denominan Shakum misma que dicta lo siguiente:

Los empleados deben ejercer su máximo esfuerzo para convertirse en personas útiles, a través del estudio y mejorarse a sí mismos. Manejar las cuestiones con amabilidad y sinceridad, amar su ámbito laboral, trabajar rápidamente con especial respeto a la disciplina y a la colaboración. Todos  deben contemplar diferentes alternativas, buscando mejorar con espíritu de persistencia y contribuyendo a la sociedad.

Principios de trabajo.

  1. Superar las expectativas de los clientes. Considerar las constantes y renovadas necesidades de los clientes para desarrollar y/o perfeccionar productos y servicios con calidad y valor. Las utilidades devengadas deben ser resultados de nuestro empeño en promover la satisfacción de nuestros clientes.
  2. El establecimiento de un entorno  corporativo que fomente la autoestima de los colaboradores. El ambiente corporativo debe ser constituido por colaboradores con autonomía, autoridad y responsabilidad en el desempeño de sus actividades. El estímulo a la creatividad y el desarrollo de las habilidades de los colaboradores debe propiciar un adecuado sistema de evaluación de desempeño y recompensas con la consecuente valorización y reconocimiento del trabajo y la satisfacción de nuestros profesionales.
  3. Cumplimiento de las responsabilidades sociales a nivel mundial. Como una empresa que posee responsabilidad social, la organización actúa dentro de una perspectiva global, de acuerdo con los estándares mundiales. El objetivo debe ser el éxito empresarial, colaborando siempre para el desempeño social y la preservación del medio ambiente.

5S

El programa de las 5’s tiene como objetivo enfatizar el involucramiento de todos los empleados, teniendo como resultado final, generar mejores condiciones de trabajo, tornándolo agradable, seguro y satisfactorio.

Sus principales metas se constituyen en:

  1. Maximizar la eficiencia del sistema de producción.
  2. Reducir las pérdidas con el alcance de los tres ceros (cero roturas, cero defectos, cero accidentes).
  3. Involucrara a todos los sectores y colaboradores en la implantación.
  4. Mejorar al personal, la organización y los equipamientos.
  5. Utilizar grupos de trabajo en busca de mejora continua y obtención de metas cero.
  6. Prevenir pérdidas y aumentar la capacidad productiva de forma sustentable.

Se le llama método de las 5 S, debido a que en japonés las cinco acciones necesarias para implementarlo se escriben con S, estás 5 acciones son: Clasificación, Orden, Limpieza, Estandarización, y Autodisciplina.

Las 5 S son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón y, hoy en día, es aplicado en empresas occidentales. No es que las 5 S sean características exclusivas de la cultura japonesa; todos en la vida personal aplicamos estos aspectos y en ocasiones ni lo notamos.

Henry Ford usaba un sistema similar llamado CANDO mismo que consistía en Limpiar, Arreglar, Pulcritud, Disciplina, Mejora continua, este es la primer aplicación de un sistema de mejora productiva en Occidente. En 1886 en la Kodak se implementó igualmente un sistema de sugerencias de mejora.

No es frecuente encontrar muchas fábricas, talleres u oficinas que apliquen de forma estandarizada las 5 S, sin embargo debemos destacar que es importante considerar llevar a cabo su implementación ya que mejora la eficiencia, el desempeño, pero sobre todo la calidad de vida de aquel lugar donde las personas lo implementan, después de todo, el trabajo es donde pasamos como aproximadamente la tercera parte de nuestras vidas.

Mediante la detección de alguno de los inconvenientes listados a continuación podemos detectar que nos hace falta aplicar la metodología de las 5 S o alguna similar:

  • Desorden manifestado en pasillos ocupados, cables sueltos, herramientas amontonadas.
  • Estantes repletos de artículos no identificados.
  • Falta de instrucciones, señales e identificadores.
  • Soluciones temporales a problemas persistentes.
  • Suciedad en oficinas y talleres, fugas, goteras, bloqueos.
  • Personas que trasladan artículos de un lado a otro.
  • Excesivas fallas en los equipos.
  • Desinterés del personal por su área de trabajo.
  • Falta de espacios libres en almacenes y oficinas.
  • Demasiado inventario de productos terminados, en proceso y materias primas sin identificar.

Implementar las 5 S se requiere el apoyo de la dirección de la empresa, la importancia que los encargados y supervisores den a las acciones que deben realizar los operarios será la clave para crear la cultura de organización, orden, disciplina y progreso personal. Existen paradigmas que deben considerarse al momento de intentar poner en marcha las 5 S en una empresa, el primero de ellos es el paradigma de la dirección y otro lo constituye el paradigma de las áreas operativas. En la mayoría de las ocasiones el fracaso de la implementación de las mejoras se debe única y exclusivamente a que no existe un solo paradigma compartido por la empresa, si no, distintos paradigmas dependiendo del nivel en que nos ubiquemos.

Al hablar de una metodología el punto crucial lo constituye la implementación, ya que los resultados surgen a partir de esta, y de su medición, ya que solo se puede mejorar aquello que se está midiendo. En la implementación de la metodología de las 5 S, se debe dar un flujo  donde se necesita compromiso, promoción, entrenamiento, asignación de áreas, evaluaciones y reportes de resultados para poder dar retroalimentación al sistema. Una vez que se logra esto, se pueden generar proyectos de mejora los cuales llevaran a tener un lugar de trabajo más seguro, un personal más motivado, productos de calidad, entregas puntuales y costos competitivos; en esto radica la importancia de las 5 S.

Métodos casuales: círculos de calidad.

 Introducidos a principios de los años 1980’s en las empresas francesas, los círculos de calidad han tenido un desarrollo rápido. Funcionan en un número cada vez mayor de empresas grandes, pero también en pequeñas y medianas empresas.

Los círculos de calidad se conforman básicamente por trabajadores  que voluntariamente se ofrecen a formar parte de los mismos, este grupo es permanente, homogéneo  (de la misma área de trabajo o de distintas áreas de trabajo con preocupaciones en común) y no supera los 10 miembros. Son animados por un responsable jerárquico cercano y actúan en relación  a este mismo; se reúnen frecuentemente con el objetivo de identificar,  y resolver los problemas de su elección que impacten a la calidad, la seguridad, la productividad, las condiciones de trabajo, etc., dentro del ámbito de sus propias actividades. La elaboración de la solución obedece a técnicas muy específicas y el uso de instrumentos adecuados. Los miembros del grupo son los encargados de controlar la validez de la solución y de someterla a la aprobación de los responsables implicados, dando seguimiento a su aplicación y sus resultados, periódicamente son llamados por la dirección para presentar los resultados de sus trabajos.

En la mayoría de las empresas, los círculos de calidad nacen de la iniciativa de los cuadros dirigentes innovadores, la mayoría contagiados por el entusiasmo de misiones o viajes de estudio a países donde se aplican con éxito esta técnica, Dos mensajes deben advertirse sobre todo, el primero que la calidad es un factor crucial para el éxito de la empresa, y el segundo que los círculos de calidad dependen del entusiasmo y compromiso de los hombres que se integran en ellos.

Los instrumentos esenciales de trabajo de los círculos de calidad lo constituyen sus métodos siendo considerados instrumentos avanzados el uso de diagramas de Pareto, diagramas causa-efecto, etc., y como instrumentos ligeros las técnicas de conducción de reuniones, y el trabajo en equipo; para los círculos de calidad, los problemas se definen como desviaciones entre la situación ideal y la situación real, la solución del problema se divide en 5 etapas:

 Etapas circulos de calidad

Métodos funcionales: análisis de procesos y reingeniería

Análisis de procesos.

La certificación de los procesos de una empresa es uno de los primeros pasos necesarios para producir con calidad, y con ventajas competitivas frente a los competidores.

El hecho de contar con productos y/o servicios que cumplan con las necesidades y expectativas de los clientes, es importante para mantener a la empresa funcionando; igualmente importante es reducir al mínimo la tasa de defectos detectables por los clientes en los productos, esto con la finalidad de reducir los costos implicados en sustituir productos defectuosos y a la vez disminuir los costos de producción.

Los ejemplos de causas de fallos en la relación de la empresa con los clientes son numerosos; llamadas de soporte que se pierden, averías en los medios de distribución, servicio de preventa mal organizado, personal mal capacitado, etc.

El análisis de procesos va enfocado a solucionar estos fallos o al menos reducirlos al mínimo, la forma de lograrlo es hacer un análisis de los procesos que se llevan a cabo en la empresa y reestructurarlos de modo tal que se reduzcan los movimientos innecesarios y se cuente con medidas de contingencia para enfrentar las eventualidades.

Para resolver los problemas antes mencionados se sigue la siguiente metodología:

Documentar los procesos que se llevan a cabo en la empresa durante la producción de bienes y servicios, esta documentación implica poner por escrito cada detalle de los que hacen los operarios en la empresa.

Del análisis de la documentación inicial obtenida se procede al análisis de las operaciones efectuadas por los operarios para fijar un procedimiento estándar para cada fase de la producción o prestación de servicios, dicho procedimiento buscará optimizar los tiempos y el consumo de materias primas en la producción, reducir los tiempos y los movimientos necesarios y en su caso dará como resultado la reorganización del área de trabajo para hacerla más eficiente. Al mismo tiempo, dotará a la empresa de manuales de operación que le servirán para capacitar a los empleados que necesiten mejorar o bien para  capacitar a los nuevos empleados para que hagan sus tareas adecuadamente desde que se integran a la empresa.

Los manuales son las herramientas que resumen las disposiciones adoptadas por la empresa para mejorar la productividad, su objetivo es doble, por un lado informar al personal sobre la organización de conjunto de la actividad y especialmente la política de la empresa; además e resumir lo que se espera que obtenga el cliente de los productos y servicios relacionados. Un manual debe ser sobre todo claro, preciso, convincente, exacto y honesto; basado sobre todo en el correcto análisis de los procesos de la organización, mismo que deberá quedar plasmado en los documentos, y que, son susceptibles de mejoras y cambios de acuerdo a la dinámica que se vaya presentando en la organización.

Reingeniería de procesos.

La reingeniería de procesos consiste en reestructurar los procedimientos y métodos de operación de la empresa para hacerlos altamente eficientes, es un modo de organización industrial que busca comprar y producir solo lo que es necesario y cuando es necesario. Su puesta en práctica permite resultados excepcionales, que por lo general buscan mantener a la empresa dentro del negocio; se convierte en una prioridad en ambientes altamente competitivos, donde cualquier desperdicio puede marcar la diferencia entre obtener ganancias o pérdidas.

La reingeniería de procesos intenta eliminar todas las tareas sin valor añadido y se aplica a todas las industrias pequeñas, medianas y grandes, es aplicable a la fabricación de productos estándar o de productos unitarios, tanto si estos tienen plazos de producción largos como cortos. Se enfoca a mejorar en conjunto los resultados de la empresa, busca tener fabricas limpias ordenada y que haga un mejor uso de los recursos.

Los desperdicios dentro de las empresas pueden ser de varios tipos en cuanto a cuestiones de tiempo de producción:

  • Espera de medios de manutención.
  • Espera de útiles.
  • Espera de tratamiento de información.
  • Espera de control.
  • Espera de toma de decisiones.
  • Espera de materia prima o piezas.
  • Espera de órdenes de fabricación.
  • Espera de disponibilidad de medios de producción.
  • Espera de planos o especificaciones.
  • Espera de previsiones comerciales.
  • Espera de entregas.

Por otra parte también existen desperdicios en los desplazamientos inútiles de materiales, de piezas, de documentos, o de personas. En el desperdicios de materiales, en los controles inútiles, los retoques y las operaciones sin valor añadido.

Para encontrar el mejor nivel de eficacia, debemos eliminar todos estos desperdicios identificando primeramente sus causas primarias.

La identificación de causas primarias de desperdicios no es una tarea fácil, normalmente uno se ataca los efectos producidos para minimizar su impacto, pero se deja sin tratar las causas principales.

Un error de análisis de los principales común al buscar la competitividad es querer invertir a toda costa en tecnología de punta, y estas inversiones pueden conducir a grandes fracasos.

Las causas primarias de la ineficiencia de las empresas, tal como puede concebírselas son las siguientes:

  • Mala utilización de recursos humanos de la empresa.
  • Malas implantaciones y flujos largos y complejos.
  • Duración elevada de los cambios de series de producción.
  • Refacciones de mala calidad.
  • Problemas de calidad.
  • Restricciones de aprovisionamiento.
  • Sistemas rígidos de gestión.

Eliminar estas causas de ineficiencia no se hace de un día a otro y requiere de un esfuerzo sostenido; algunas cosas que pueden ayudarnos en esta tarea son:

  • Formación de personal.
  • Racionalización de las implantaciones y simplificación de flujos.
  • Supresión del azar.
  • Asociación con proveedores.
  • Revisión de la organización y de los modos de gestión.

Bibliografia.

Munch Galindo, Lourdes, (2006), Fundamentos de administración, Editorial Trillas, 7ma Edición, México.
Reyes Ponce Agustin, (2010), Administración de empresas Teoría y práctica primera parte, Editorial LIMUSA, México.
Claudio Coprez, Yamaha Motor Argentina S.A., (2011), Haciendo Yamaha, Newsletter No. 5, Edición Septiembre – Octubre 2011, Argentina.
Villaseñor Contreras Alberto y Galindo Cota Edber, (2011), Sistema 5 S’s Guía de implementación, 1ra Edición, Editorial LIMUSA, México.
Laboucheix Vincent, Et al., (2001), Tratado de la calidad total, 1ra Reimpresión, Editorial LIMUSA, México.
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Planeación.

La planeación comprende la selección de misiones y objetivos, y las acciones necesarias para lograrlas; requiere tomar decisiones, lo cual consiste en elegir líneas de acción.  Los planes proporcionan un enfoque racional para la consecución de los objetivos preseleccionados. Planear exige innovación administrativa. La planeación cubre la brecha que va desde donde estamos hoy hasta donde queremos llegar. La planeación  y el control son inseparables, no puede existir la una sin el otro y viceversa, cualquier intento por ejercer un control sin planes, está condenado al fracaso, ya que si la gente no sabe a dónde se dirige, no será posible ejercer un control sobre la pertinencia de su actuación; los planes proporcionan las normas del control.

Concepto de la planeación.

La planeación consiste en fijar con precisión lo que ha de hacerse.

Según Agustín Reyes Ponce (1981) la planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarla, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempos y de números, necesarios para su realización.

Planear es tan importante como hacer porque:

a)     La eficiencia obra en el orden, no puede venir del acaso o la improvisación.

b)     La parte mecánica de la administración consiste en planear, administrar es hacer a través de otros, pero para que esto sea posible, primero debemos decirle a esos otros qué y cómo hacer.

c)     Planear consume tiempo, que por lo lejano de su ejecución tiende a considerarse infecundo y ocioso, pero si no se planifica existen grandes posibilidades de fracaso.

d)     Todo control es imposible sin un plan previo, sin planes, se trabaja a ciegas.

Algunas otras definiciones de lo que es la planeación son las siguientes:

“Planear es decidir por anticipado lo que va a hacerse”, Francisco Javier Laris Casillas.

“La planeación es escoger, relacionar hechos para prever y formular actividades propuestas que se suponen necesarias para lograr los resultados deseados”, George R. Terry.

“Planeación es la función que tiene por objetivo fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones y las determinaciones de tiempo y números necesarios para su realización”, Guillermo Gómez Ceja.

La planeación requiere esfuerzo mental que precede siempre al esfuerzo físico, se dice que planear es hacer que las cosas sucedan del modo que deseamos, con el paso del tiempo la planeación se ha hecho más compleja, habiendo necesidad de estudiarla de modo científico, esta complejidad es motivada principalmente por factores como:

  • Cambios tecnológicos,
  • Cambios políticos,
  • Cambios de grado y carácter de la competencia,
  • Cambio de actitudes y normas sociales,
  • Cambios de actitud económica.

Planear significa preparar métodos, estrategias, y enfoques alternos para ayudar a los organizadores en el logro de sus objetivos y metas deseadas.

Limitaciones de la planeación

  1. La inexactitud de los pronósticos, si estos no se realizaron correctamente o si se omitió algún paso.
  2. La falta de recursividad de algunos problemas, es decir a situaciones que sólo se presentan en una ocasión, por tanto si el problema no tiene una repetición constante, pretender planificar su ocurrencia puede resultar excesivo y contraproducente.
  3. La tendencia a la inflexibilidad, es decir pretender que los planes deban ejecutarse sin desviaciones, aunque hayan cambios en el entorno.
  4. Gastos implicados en el proceso de planear, mismos que podrían significar más un gasto que un ahorro.
  5. El tiempo que se requiere para planear puede no ser suficiente para un negocio que requiera tomar decisiones rápidas, y no se dispone tiempo para realizar la actividad de planeación.
  6. La irregularidad de los factores externos que afectan a la empresa, pero no son controlados o influidos por esta, como son impuestos, condiciones climáticas, desastres naturales.

Principios de la planeación

  • Precisión: tratar de que los datos disponibles para realizar la planeación se correspondan a la realidad.
  • Flexibilidad: todo plan debe tener margen de maniobra y sobre todo opciones alternativas.
  • Unidad: para cada función que se realiza debe existir un solo plan, nunca debe tolerarse que exista una doble planificación para lograr una sola meta, todos los planes de una empresa deben estar coordinados entre sí en la medida de lo posible dentro de un plan general.
  • Propósito/Misión: Identifica la función básica o tarea de la empresa, dependencia, o cualquier parte de ella. Todo tipo de operación organizada tiene si ha de ser significativa o por lo menos debería tener un propósito o misión.
  • Objetivos/Metas: Son los fines hacia los cuales se encaminan las actividades. No solo representan el punto final de la planeación, sino también el destino al que se encamina la organización, la integración del personal, la dirección y el control.
  • Estrategias: consiste en la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de líneas de acción, así como la asignación de los recursos necesarios para la consecución de las metas.
  • Política: declaración o idea general que guía o encauza los razonamientos al tomar decisiones. No todas las políticas son declaraciones; a menudo son injerencias extraídas de acciones de los administradores. Las políticas definen el ámbito en el que se toman las decisiones y aseguran la congruencia en el logro de los objetivos, su finalidad es solucionar las disputas antes de que se conviertan en problemas, su finalidad es delegar a los subordinados cierto poder de decisión sin que ello afecte su autoridad y control sobre los mismos.
  • Procedimiento: establece métodos obligatorios para el manejo de las actividades. Son secuencias cronológicas de las acciones requeridas, guían la acción, no corresponden a esquemas de pensamiento o análisis, ya que lo que hacen es definir puntualmente lo que debe hacerse, generalmente interrelación a dos o más departamentos de una empresa en la realización de las tareas, de modo tal que o hayan confusiones entre lo que cada cual debe hacer.
  • Regla: Establece acciones específicas requeridas o la ausencia de acciones, sin permitir ninguna discrecionalidad o desvió.
  • Programa: se constituyen de la conjugación de metas, políticas, procedimientos, reglas, encargos de trabajo, pasos, recursos y demás elementos necesarios para llevar a cabo una actividad; ordinariamente están apoyados por los presupuestos. Pueden ser grandes o pequeños dependiendo de lo que se pretenda lograr.
  • Presupuesto: es una declaración de los resultados esperados expresada en términos numéricos. Es un instrumento fundamental de la planificación, el presupuesto es necesario para el control, pero no sirve como medio razonable de control si no refleja los programas.

Tipos de planes.

De lo anterior se desprende que la planeación es un proceso crucial en las funciones administrativas, ya que se trata de decidir qué hacer, cómo hacerlo, dónde hacerlo, quién va a hacerlo, cuándo va a hacerlo; respondiendo a estas interrogantes y relacionándolas con las cuatro áreas básicas de la empresa que son: producción, mercados, finanzas y personal.

Dicho esto nos queda claro que la planeación para cada una de esas áreas aun cuando interrelacionada con las demás debe de responder a preguntas específicas como pueden ser para:

  • Producción: ¿qué es lo que se va a producir?, ¿Cuándo se va a producir?, la duración del proceso de producción y muchas otras actividades.
  • Mercados: ¿Cómo van a llegar los productos a los clientes?, ¿A qué precio se los va a vender?, ¿Qué se hará para que el cliente acepte el producto y lo compre?, ¿El producto responde a las necesidades de las personas que se les va a vender?
  • Finanzas: ¿Cuándo se necesita el dinero?, ¿En qué se va a utilizar el dinero?
  • Personal: ¿Cuántos empleados se necesitarán?, ¿En qué horarios trabajarán?

La planeación está íntimamente relacionada con responder a las siguientes interrogantes: ¿Qué?, ¿Cuándo?, ¿Quién?, ¿Para qué?, ¿Dónde?, ¿Cómo? Cuando se definen claramente las respuestas a estas preguntas resulta mucho más fácil elaborar una buena planeación.

Importancia de la planeación.

Se aprecia mejor a la planeación cuando consideramos el lugar que ocupa en muchas organizaciones bien administradas; convencidas de que su futuro depende de la planeación y la tecnología, estas organizaciones esperan que todos sus administradores, desde los jefes de cuadrilla hasta la alta dirección, dediquen una parte de su tiempo a la formulación de planes antes de tomar cualquier iniciativa.

La planeación es importante por dos razones, su primicia y su transitividad.

a)     Primicia. La planeación tiene una posición primigenia sobre las demás funciones administrativas, y la razón de ello es que en algunas puede ser la única labor administrativa que se ejecute. Al planear puede resultar que una acción sea desechada o bien que se determine la imposibilidad de su realización en las condiciones actuales, evitando con ello esfuerzos innecesarios en los procesos de organización, dirección y control.

b)     Transitividad. Cuando surge la necesidad de una acción subsiguiente, se evidencia la transitividad de la función de la planeación. La implantación de los resultados de la planeación tiene efectos en las funciones de organización, dirección y control, por otra parte la planeación no es más que la actividad que antecede a cada una de las posteriores (organización, dirección, control).

Por tanto la planeación es vital para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social, ya que a través de ella se prevén los cambios que depara el probable futuro y se establecen medidas necesarias para afrontarlo. Por otra parte, el reconocer hacia donde se dirige la acción, permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos. Es decir, la planeación reduce al mínimo posible la incertidumbre, y aumenta al máximo la certeza.

La planeación dentro del ciclo administrativo.

La función de planeación es parte integral de los sistemas administrativos, es el proceso de decidir por anticipado lo que ha de hacerse y como. Coordina las actividades de la organización hacia objetivos perfectamente definidos y convenidos. Existe siempre la posibilidad de que las actividades puedan  coordinarse sin planeación (tal posibilidad en ocasiones resulta elevada, debido a la variabilidad de las personas y objetivos que en la actividad no planeada haya de ser al azar, no funcional y no dirigida a los objetivos organizacionales).

Uno de los factores que más afecta a la planeación  es el tiempo, ya que se requiere tiempo para hacer una planeación éxitos; con frecuencia, es necesario proceder con cada uno de los pasos de la planeación sin la información completa acerca de las variables y alternativas, debido al tiempo requerida, para reunir datos y calcular todas las posibilidades; la planeación así mismo, debe tomar en cuenta la cantidad de tiempo que se incluirá en el plan. Debido a esto, la gran mayoría de las organizaciones combinan sus planes a corto, mediano y largo plazo.

La planeación se define así como el proceso de establecer objetivos y la decisión de cómo alcanzarlos. Los objetivos son los resultados específicos o metas que se desea alcanzar. Un plan después de todo es la disposición ordenada de lo que debe hacerse para alcanzar un objetivo. Los planes identifican los recursos necesarios, las tareas a ejecutar, las acciones a emprender y los tiempos que se deben seguir. Para Billy E. Goetz (1949) “Sin planes, la acción organizacional sería casual y aleatoria, sin rumbo, y conduciría simplemente al caos”.

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La planeación se puede orientar en varios sentidos por ejemplo, es posible planificar para lograr la estabilidad, para lograr el crecimiento o para mejorar la eficacia y/o eficiencia.

La planeación conservadora es aquella que está orientada hacia la estabilidad y el mantenimiento de la situación existente. Las decisiones se toman para obtener buenos resultados, no necesariamente son las mejores, ya que no se busca cambiar, sino más bien conservar las condiciones actuales, corrigiendo pequeñas deficiencias, pero sin buscar resolver problemas internos o innovar procesos.

La planeación optimizante por otra parte, está enfocada a lograr la adaptabilidad e innovación en la organización. Las se toman para mejorar el desempeño, reducir costos, mejorar las practicas; su mecanismo de operación es incremental es decir busca con el paso del tiempo ir logrando mejoras en el sistema de trabajo actual.

La planeación adaptable está orientada a las contingencias y el futuro de la organización. Las decisiones se toman para armonizar los diversos intereses involucrados y lograr un conjunto capaz de alcanzar resultados para el desarrollo natural de la empresa, ajustándola a las contingencias que surjan en medio del camino. Su base es ajustarse a las demandas del entorno y prepararse para contingencias futuras.

Proceso administrativo

Todo proceso administrativo, es de suyo único e indivisible, ya que cada acto no podría darse sin su predecesor y carecería de sentido sin su predecesor, el seccionamiento del proceso administrativo es, en sí, únicamente para su estudio y comprensión, ya que en todo momento de la vida de una empresa, se da, se complementan y se influyen, se complementan y se integran mutuamente los diversos elementos de la administración, ya que al hacer planes se está controlando, dirigiendo, organizando, etc.

Sin embargo para fines de facilitar su estudio se le denomina a cada etapa con base en la etapa del proceso que predomina, porque de ese modo es más fácil fijar reglas, técnicas, y demás que influyen en cada aspecto determinado, Urwick define una separación fundamental de la administración en dos aspectos Mecánica y Dinámica, pero dentro de estas fases distinguiremos elementos o sectores más concretos que los hacen distinguirse de forma específica.

La American Management Association hace una división tripartita de la administración como planeación, supervisión y control.

Terry por su parte la divide en cuatro etapas como planeación, organización, ejecución y control.

Agustin Reyes Ponce por su parte la divide en previsión, planeación, organización, integración, dirección y control.

Como podemos notar todas las divisiones tienen en común el hecho de que la planeación se encuentra siempre en la parte inicial del proceso administrativo, y allí radica su importancia. Independientemente del enfoque de división del proceso administrativo al que recurramos o demos por válido, la planeación es la parte iniciadora del mismo y como tal conlleva ciertas premisas.

Pasos de la planeación

Idealmente la planeación comienza en el momento en que nos mantenemos al tanto de las oportunidades, posteriormente se establecen las metas a las que deseamos llegar, se consideran las premisas de la planeación, y se identifican las posibles alternativas de acción, estás se compran entonces con los objetivos elegidos para poder escoger aquella que mejor los satisfaga, una vez que hemos hecho esto, el siguiente paso es formular los planes de apoyo a la alternativa seleccionada, y finalmente expresar los planes en números.

Planes y ciclo de vida de la empresa

El ciclo de vida de la empresa permite tener una idea más precisa de sus movimientos y desplazamientos. Una empresa incrementa la riqueza de su propietario o de los accionistas cuando se encuentra en la fase de crecimiento de su ciclo de vida. La planeación no es homogénea a través de estas etapas.

La duración de los planes debe ajustarse a cada etapa. Si todas las etapas fuesen iguales, con total seguridad la planeación proporcionaría mayores beneficios al diseñar y usar planes específicos,  proporcionaría referencias claras y puntos detallados con que comparar el desempeño real, pero nada es igual todo el tiempo, y por eso es necesario adecuar la planeación a la etapa del ciclo de vida que la empresa experimentando.

Niveles de planeación: operacional, estratégica, normativa

El administrador debe manejar diversos tipos de planes que van desde el corto plazo hasta el largo plazo, que pueden incluir a toda la organización, o bien solamente una parte específica de esta; la planeación es una actividad que está presente en todos los niveles administrativos. Aunque en esencia el concepto es el mismo, dependiendo de su orientación la planeación puede clasificarse por sus características en estratégica, táctica u operativa.

La planeación estratégica es el proceso de adaptación organizacional a gran escala que implica la aprobación, toma de decisiones y evaluación, busca responder a preguntas básicas como porque existe la organización, que hace y como lo hace. El resultado de la misma es un plan que sirve para guiar la acción organizacional en un plazo de tres a cinco años, es decir, a largo plazo.

La planeación táctica incluye solo parte de la unidad organizacional: un departamento o una división. Mientras la planeación estratégica se extiende a largo plazo, la planeación táctica se extiende a mediano plazo, generalmente un año. En tanto la primera corresponde al nivel institucional, la planeación táctica se desarrolló en el nivel intermedio. La planeación estratégica se transforma en varios planes tácticos, y estos, a su vez, en planes operacionales que se deben ejecutar. De este modo, la planeación táctica es la planeación a mediano plazo que hace énfasis en las actividades corrientes de las diversas partes o unidades de organización.  Los planes tácticos se desarrollan en el área de producción, marketing, personal, finanzas y contabilidad, estos planes cubren generalmente un periodo anual. Las políticas son un tipo especial de plan táctico que permite guiar la acción de los empleados sin necesidad de supervisarlos todo el tiempo y sin perder autoridad.

La planeación operacional se concentra en el corto plazo y cubre cada una de las áreas u operaciones individuales. Se preocupa por el “qué hacer” y por el “cómo hacerlo” las actividades cotidianas de la organización. Se refiere a las tareas y obligaciones realizadas a nivel operacional. La planeación operacional está orientada hacia la optimización y maximización de resultados, mientras que la planeación táctica se orienta a la búsqueda de resultados satisfactorios. La planeación operacional se compone de infinidad de planes operacionales entre estos se encuentran los procedimientos, los presupuestos, los programas, las normas y los reglamentos.

Bibliografía

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